島田信愛先生ーSMSSシリーズ その1 「作戦要務令」と幹部研修

いきなり「旧日本陸軍作戦要務令」から

「部下軍隊を完全に掌握し、適時適切な命令を発し、その行動を律するとともに、部下軍隊に対し、独断活用の余地を与うるにあり」

当時の部下とは今でいうところの、社員と読み替えていいだろう。上司からみれば部下社員であろう。

「完全に掌握」とは、部下の「性格」「能力」の完全把握を言う。

長年中小企業の経営助言業務に携わっていると、能力というよりも「性格」が行動を決する大きな要因であることが体験的に解ってきた。

大学で学んだ「情報」(ここでは敢えて知識とは表現せずに情報地表記する)の量はあまり問題にならない。強いて言えば、「受容態度(アティチュード)」とでも表現しよう。

自分に言われていることがどんな意味を持ち、何を自分に促されていることかが解る事が大事と小生はずっと思ってきた。

従って部下の「性格」をしっかりつかむことが日常的な会社生活の中で習慣的に行われていることが大切だと思う。

事業構想大学院大学に天明茂先生が...

事業構想大学院大学のホームページを眺めていたら、教授陣に昔研修等でいろいろと教えていただいた天明茂先生が居られた。
直ぐにメールを出したら直ぐに返信が来て懐かしかった。
天明茂先生が所属していた「創造経営」という経営コンサルティング会社は、確か薄木先生が主催されていたと思う。
ここでの学びは「社員一人一人の基本行動の改善で企業、組織を変革して行こう」という考え方であったと思う。
当時は、小生も若かったのでさほど重要視していなかったが、今環境を冷静に観てみると、この個人のものの考え方、感じ方がこれからの企業や組織を変革していく「原点」だと感じるようになってきた。
明治の賢人たちが中国の古典や、西洋の考え方、日本の残っているいいものを素直に受容しながら、独自のものを作ってきた。
今正に、その出発点に立ち戻ってじっくり諸々のことを考え直す時ではないかと強く思う。
この、「踏海塾通信」では安岡正篤教学、島田信愛SMSSを少しづつ、小生なりの理解レベルで書いて行くつもりである。

 

島田信愛先生から学んだ事

島田信愛(しまだのぶよし)先生。小生がTKC会計事務所に入社して所長先生が経営コンサルティングの方向に小生を導いていただいた頃に講義を聴いてもほとんど何もわからないままとにかく受講し続けてきた。
会計事務所が税務会計とは別に顧問先の為にお役に立つことを提供しようと言う機運が高まり始めた頃に、小生が入社した。毎月の巡回監査、決算、税務調査立会いなどが主な業務であった。
その内、所長先生の出席する経営セミナーにも一緒に出席させていただいた。
島田先生も九州に来られて長時間SMSS(島田式マネジメントサービスシステム)の講義をされた。
今自分が実践している経営コンサルティングの基礎は島田先生のSMSSにある。
先日、書籍を探していたら、表紙が日に焼けて薄茶色になった初期の先生の書籍が出てきた。傍線を引いたり、書きこみがしてあったり、当時を思い出しながらページをめくっていた。
こらから「踏海塾日誌」には島田先生のSMSSを小生の理解したレベルでこのブログに書いて行くことにする。
島田先生の講義を受けられた方で、小生の記述に間違いがあれば、正していただきちと思います。
SMSSの「幹部教育」を中心に書き始めようと思う。
次回からは、その中身に入って行く。

事業構想大学院大学と言う大学について

これからの将来を睨んだ事業を予測する雑誌を出版している。
かなり興味ある内容である。今その雑誌を読み込み中である。

「営業」に関する新しい資料紹介

今、読みかけの本の紹介である。

本来なら読み切って紹介するのが本義だろうが、今迄の「営業の本」とは内容が全く違うので、未だ未だ最初の所ではあるが、紹介したくなった。
もし小生より早く読み切った塾生から報告を聞きたいと思っている。
TO SELL IS HUMAN
The surprising Truth about Moving Others
Daniel Pink
「人を動かす、新たな3原則」
ダニエルピンク著作
講談社 2013年7月3日

QBハウス事例研究ー2

前述の記事のあとをこれから書いていこうと思う。

大前研一の記事によると、今までの散髪屋は本来のサービス(髪を刈る)ということから離れて、髭剃り、珈琲、タバコなどの、本来作業とは違うところでのサービスを提供して、あの料金である。

その、大前研一の言わんとするところを推測すると、髭剃り、コーヒー、タバコは自宅でもできることである。

それよりも、本来作業の「髪を刈る」ことに専念すれば、効率良く作業ができるのではないかと言っているのではないだろうか。そのため、店舗に行ってみると、料金は自動支払いで、チケットが出てくる。順番に座るように促される。4台のユニットに終わったところから着席する。刈り始めてほぼ10分くらいで、仕上がる。刈り取った頭髪は床に掃除機の吸い取り口が設備されている。昔のように塵取りと箒で寄せ集めなくていい。吸い込み口まで箒で寄せれば直ぐに吸い取ってくれる。

刈りながら余分な頭髪は掃除機の先のホースで吸い取って行く。正に合理性の追求の産物である。

まるで「チャップリンのモダンタイムス」の映画でも観ているような光景である。

ここまでで、終わるのなら単に「効率追求の権化的理容店」の事。

しかし、効率追求の店舗にあって、よく慣れたスタッフが、休憩時間にもかかわらず、お客さんの言い分を細かに聞いてくれた事が素晴らしいと思う。ここに、効率のみ追求するのではなく、顧客の満足まで聞き届けるスタッフの「効果」意識にサービスマーケティングの原点を見た。たかが1000円されど1000円のサービスマーケティング。

今後のマネジメント、マーケティングの記事は可能な限り「事例」をあげ、そこにあるマネジメント、マーケティング理論を探って行く方法をとって行く。


 

 

 

 

 

サービスマーケティングの事例研究ーQBハウスの「効率」と「効果」について。-1

2013年07月15日(海の日)  行きつけの理容店QBハウスにいつものように出向いて行った。ここは、チケットの順番で散髪をして行くシステムで、担当者を指名できないようなになっている。

いつも行っているので、何人かのメンバーは僕の頭の刈り方についてはしってもらえている。

今日は、新人のスタッフだ僕の担当になった。「どのようにしますか?」と尋ねられたので、耳が出るか出ないかのくらいで、後ろはあまり刈り上げないで、ここくらいで、又、前髪はここくらいまでとひととおり説明したつもりでいた。ところが、かりはじめると、ハサミより電動バリカンでさっさと刈り取っていく。前の鏡を観ているとどうも、違った刈られ方をしていると直感した。それで、先ほどお昼休みの休憩時間をとっている、顔なじみのしスタッフに声を掛けた。いつものように刈ってもらいたいので、この新しいスタッフに教えてくださいと頼み込んだ。そのスタッフは休憩時間にもかかわらず、僕の何時もの刈り方をそのスタッフに教えながら、自分もハサミを持って、刈ってくれた。